營銷推廣做銷量，還是做品牌

　　放眼世界，全球經濟大變局，舊有市場經濟秩序，將被打破，重構新的市場環境。中國經濟大發展，將成為全球市場經濟發展新引擎。最近公布數據顯示中國已成為全球最大的奢侈品市場，隨著中產階級階層的不斷擴大，品牌消費將成為中產階級的首選，品牌消費潛力巨大。做品牌，還是做銷量，你如何抉擇?

　　國內很多企業一直糾結于做品牌還是做銷量?做利潤還是做規模?一直讓企業的決策層猶豫不決，何去何從時，不妨回顧歷史：有很多戰略思想充滿智慧，并且對后世企業經營管理，品牌建設均具有一定的參考決策價值。

　　劉伯溫處于元末明初動蕩劇變社會，在以陳友諒、張士誠、朱元璋為主要抗元力量的競爭格局中，朱元璋早期戰略謀士朱升為其定下爭天下(企業做品牌)九字決：“高筑墻、廣積糧、緩稱王”循序漸進的戰略。但在實現戰略過程中，朱元璋發現陳友諒的勢力發展更快，更強、長此以往，難以撼動其領導地位。

　　在困惑，百思不得其解時遇到劉伯溫，劉力排眾議，提出：“陳友諒弒主自立，名號不正……。張士誠竊踞江、浙，稱孤道寡，若東西夾擊，勢必腹背受敵，殆矣!……。陳氏滅，張氏勢孤，一舉可定”的逆勢創新戰略。朱元璋采納了劉伯溫的戰略建議，不出幾年一統大業，建立大明帝國。

　　第二個案例，韓國三星公司在上世紀80年代前一直在做銷量，為世界品牌OEM，在韓國經濟發展后及88年的漢城奧運會后，通過對企業資源的積累，技術、管理能力的提高，有了相當的競爭基礎，只在企業的自主的知識產權、核心競爭力略有不足，在董事長李健熙為首的企業決策層，根據對市場發展態勢的判斷，準確定位戰略，最終，決定放棄做銷量，轉而做品牌，極力打造企業核心競爭力。經過十多年的努力，三星集團轉型成功，年營銷額超過2000億美元，品牌價值全球數一數二。做銷量，還是做品牌，關鍵在于對外部市場環境的正確判斷，企業內部能力的準確定位。

　　朱升與劉伯溫戰略相比較，有個明顯的區別：朱升是現實主義，采用循序漸進策略,弱者穩妥思維，只比較集團的硬實力，忽視軟實力，將朱元璋定位為弱者，競爭主動權旁落。中國企業經營決策層，有極大部分人是這樣的思維，特別是民營企業主表現更為突出，既可以理解為穩扎穩打，也可以理解為戰略思維力差，錯失良機。劉伯溫是理性主義，強者破局思維，對時局有充分的認識，競爭對手入木三分的判斷，將朱元璋定位為強者，充分配置好資源，調配得法，現在就可對陳用兵，并戰而勝之,然后再順勢破吳。美的集團在08年全球金融危機之時，實行擴張戰略，就有劉伯溫戰略思維的影子，到今年初的大裁員與其戰略的關系不大，而與企業的核心競爭力和創新力沒有質的飛躍有相當大的內在聯系。同樣的時局(競爭環境)，同樣的對手，不同的信息收集渠道，不同的視角判斷,會得出截然不同的結論和結果。

　　作為中國已經解決了生存問題的企業(既無品牌，也無銷量掙扎在生存線的企業不在此討論之列)，企業在決策前內部經常性地出現兩種截然相反的結論。做品牌還是做銷量，做利潤還是做規模?你選擇朱升的品牌戰略,還是選擇劉伯溫的品牌戰略?

　　很多企業大張旗鼓，投入大量資源進行品牌建設，肉包子打狗，以失敗告終。原因大致有對市場環境判斷錯誤南轅北轍，對競爭對手不明無的放矢、對自身能力評估過高所導致滑鐵轆三個方面。一個成功的品牌決策必然離不開三者的正確定位與有機結合。

　　企業做品牌，還是做銷量?做利潤，還是做規模?其決定因素是什么?如果套用上述故事的戰略思維，即對時局(市場環境)正確判斷，競爭對手準確識別、企業自身能力明確定位，在此基礎上才能決定做品牌，還是做規模。

　　因此，依我觀察，需要評估市場環境、競爭對手、自身能力以及回答如下的一些問題才能對做品牌，還是做銷量才能胸有成竹：

　　市場環境：“和平、發展”是世界大環境，和平、發展就預示著自然消費，產能過剩、商品競爭激烈、創新周期縮短、產業鏈大調整、原有經濟格局糾纏撕裂的市場環境，不同經濟階級博弈程度加劇，各國貿易保護壁壘高筑。

　　以買方市場為先導的經濟規律，讓中國經濟在國際經濟體系中的地位越來越重要。從歐美金融危機求助于中國，中國成為全球奢侈品最大市場、各國為了吸引中國游客不斷降低入境門檻、國內“保就業、穩物價、拉內需、調結構、穩增長”的國家策略、世界500強中國占有69強，是品牌成長率最高的國家，這些有效的信息充分表明中國企業做品牌的大環境與時機是逐漸形成的。

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